Najlepszy specjalista w zespole zna procesy, rozwiązuje najtrudniejsze problemy, osiąga wyniki i jest osobą, do której inni przychodzą po pomoc. Awans na stanowisko kierownicze wydaje się więc naturalnym kolejnym krokiem. Tyle że po awansie zmienia się nie tylko stanowisko – zmienia się definicja sukcesu. Dotychczas pracownik odpowiadał przede wszystkim za własną skuteczność. Jako menedżer ma osiągać rezultaty poprzez innych ludzi. Musi delegować zadania, podejmować niepopularne decyzje, udzielać informacji zwrotnej, rozwiązywać konflikty i rozwijać osoby, które nie zawsze pracują tak szybko i dokładnie jak on. To właśnie dlatego doskonały ekspert nie staje się automatycznie dobrym szefem. Kompetencje, które doprowadziły go do awansu, mogą po awansie okazać się niewystarczające – a czasem wręcz utrudniać wejście w nową rolę.
Firma awansuje za przeszłość, a nowa rola wymaga kompetencji przyszłości
Awans wewnętrzny jest dla organizacji rozwiązaniem bardzo atrakcyjnym. Kandydat zna firmę, klientów, produkty, procedury i ludzi. Ma za sobą wyniki, które można łatwo ocenić, oraz historię współpracy pozwalającą ograniczyć ryzyko związane z zatrudnieniem osoby z zewnątrz.
Problem pojawia się wtedy, gdy decyzja o awansie opiera się prawie wyłącznie na dotychczasowej skuteczności specjalisty.
Najlepszy handlowiec zostaje kierownikiem sprzedaży. Najbardziej doświadczony technolog zaczyna zarządzać zespołem produkcyjnym. Świetny programista zostaje liderem developerów. Osoba doskonale znająca procedury obejmuje kierownictwo działu administracyjnego.
Każda z tych decyzji może być trafna. Nie można jednak zakładać, że będzie trafna automatycznie.
Dotychczasowe wyniki odpowiadają przede wszystkim na pytanie: „Jak dobrze ta osoba wykonuje swoją obecną pracę?”. Awans wymaga odpowiedzi na zupełnie inne pytanie: „Czy ta osoba potrafi sprawić, aby inni ludzie wykonywali swoją pracę dobrze?”.
To nie jest ta sama kompetencja.
Specjalista może przez lata budować przewagę dzięki dokładności, samodzielności, wiedzy technicznej i zdolności szybkiego rozwiązywania problemów. Po objęciu zespołu nadal będzie potrzebował części tych atutów, ale coraz większe znaczenie zaczną mieć umiejętności, których wcześniejsze stanowisko mogło niemal w ogóle nie wymagać.
Nagle trzeba prowadzić rozmowy, których wcześniej można było unikać. Trzeba rozdzielać pracę, egzekwować ustalenia, oceniać zachowanie innych osób, reagować na konflikty, przekazywać decyzje zarządu, mierzyć się z oporem i odpowiadać za błędy popełnione przez zespół.
Awans jest więc zmianą zawodu w znacznie większym stopniu, niż sugeruje nowa nazwa stanowiska.
Pierwsza pułapka: „Zrobię to sam, będzie szybciej”
Dobry specjalista ma jeden bardzo silny odruch: gdy pojawia się problem, rozwiązuje go.
Przez lata właśnie za to był nagradzany. Im szybciej i skuteczniej radził sobie z trudnym zadaniem, tym większą zdobywał reputację. Po awansie ten sam mechanizm może jednak stać się jedną z największych przeszkód w zarządzaniu.
Pracownik przynosi niedokończone zadanie. Nowy kierownik widzi błąd, wie, jak go naprawić, i przejmuje pracę. Klient zgłasza trudny problem – szef sam prowadzi rozmowę. Projekt zaczyna się opóźniać – menedżer zostaje po godzinach i kończy najważniejszy element własnymi rękami.
Krótkoterminowo działa to znakomicie.
Zadanie zostaje wykonane, klient otrzymuje rozwiązanie, projekt wraca na właściwe tory. Menedżer dodatkowo utwierdza się w przekonaniu, że bez jego bezpośredniego udziału zespół sobie nie radzi.
Długoterminowo powstaje jednak zupełnie inny problem.
Pracownicy uczą się, że trudniejsze sprawy można przekazać przełożonemu. Nie rozwijają własnej samodzielności. Kierownik staje się wąskim gardłem procesu, ponieważ coraz więcej decyzji i zadań musi przechodzić właśnie przez niego.
Im bardziej kompetentny jest szef jako ekspert, tym łatwiej może wpaść w tę pułapkę.
Delegowanie wymaga bowiem zaakceptowania czegoś, co dla świetnego specjalisty bywa niezwykle trudne: ktoś inny może wykonać zadanie inaczej, wolniej albo początkowo trochę gorzej – i nadal warto pozwolić mu je wykonać.
Rolą menedżera nie jest osiągnięcie perfekcji w każdym zadaniu wykonywanym przez dział. Jego zadaniem jest zbudowanie zespołu, który z czasem potrafi działać bez ciągłego ratowania go przez przełożonego.
Druga pułapka: mikrozarządzanie przebrane za wysokie standardy
Nowy menedżer często bardzo dobrze wie, jak powinna wyglądać prawidłowo wykonana praca. To ogromna zaleta – do momentu, w którym wiedza zamienia się w potrzebę kontrolowania każdego szczegółu.
Mikrozarządzanie rzadko zaczyna się od świadomej decyzji: „od dziś będę ograniczać samodzielność mojego zespołu”. Zwykle zaczyna się znacznie niewinniej.
Szef chce tylko sprawdzić dokument przed wysłaniem. Potem chce być kopiowany w każdej ważniejszej wiadomości. Następnie pracownicy zaczynają konsultować z nim drobne decyzje, ponieważ wiedzą, że później i tak będą sprawdzane. W końcu menedżer nie rozumie, dlaczego zespół nie wykazuje inicjatywy.
Problem polega na tym, że sam wcześniej nauczył ludzi, iż inicjatywa jest ryzykowna.
Jeżeli pracownik musi uzyskać akceptację dla każdej decyzji, szybko przestaje podejmować decyzje. Jeżeli każdy dokument zostanie poprawiony przez szefa, pracownik zaczyna pisać go nie po to, aby był dobry, lecz po to, aby przeszedł kontrolę. Jeżeli przełożony zawsze narzuca własny sposób wykonania zadania, zespół przestaje poszukiwać lepszych rozwiązań.
Wysokie standardy nie wymagają mikrozarządzania.
Menedżer powinien przede wszystkim precyzyjnie określić:
- oczekiwany rezultat – co ma zostać osiągnięte,
- granice odpowiedzialności – jakie decyzje pracownik może podejmować samodzielnie,
- standard jakości – po czym poznamy, że zadanie zostało wykonane dobrze,
- termin i punkty kontrolne – kiedy potrzebna jest informacja o postępie,
- warunki eskalacji – kiedy pracownik powinien zwrócić się do przełożonego.
To zupełnie inny model niż ciągłe zaglądanie pracownikowi przez ramię.
Wczoraj kolega, dzisiaj przełożony – najtrudniejsza zmiana może dotyczyć relacji
Awans wewnętrzny ma jeszcze jeden wymiar, o którym łatwo zapomnieć: zmienia relacje w zespole.
W piątek pracownik jest jednym z członków grupy. W poniedziałek zaczyna rozdzielać zadania, oceniać wyniki i podejmować decyzje dotyczące tych samych osób, z którymi wcześniej wspólnie narzekał na procedury, komentował decyzje przełożonych albo spędzał przerwy.
Formalna zmiana następuje natychmiast. Zmiana relacji – znacznie wolniej.
Nowy menedżer może próbować zachować dawny układ za wszelką cenę. Unika trudnej informacji zwrotnej, ponieważ nie chce zepsuć relacji. Nie reaguje na spóźnienia jednego z kolegów, choć od pozostałych oczekuje punktualności. Odkłada rozmowę o słabych wynikach, bo jeszcze niedawno siedział z tą osobą przy jednym biurku.
Może też pójść w przeciwną stronę i nadmiernie podkreślać swój nowy status, próbując udowodnić zespołowi, że „teraz to ja jestem szefem”.
Oba podejścia prowadzą do problemów.
Autorytet menedżera nie powstaje ani przez utrzymywanie za wszelką cenę koleżeńskiej symetrii, ani przez demonstracyjne korzystanie z formalnej władzy. Buduje się przede wszystkim poprzez przewidywalność zachowania, uczciwość, jasne zasady i konsekwencję.
Pracownicy bardzo szybko obserwują, czy nowy kierownik:
- stosuje te same standardy wobec wszystkich,
- dotrzymuje własnych ustaleń,
- potrafi przyznać się do błędu,
- broni zespołu wtedy, gdy jest to uzasadnione,
- reaguje na problemy zamiast je odkładać,
- nie tworzy grup uprzywilejowanych.
To właśnie z takich codziennych zachowań powstaje wiarygodność przełożonego.
Dobry szef musi prowadzić rozmowy, których dobry specjalista nie musiał prowadzić
Na stanowisku specjalistycznym można przez wiele lat osiągać bardzo dobre wyniki bez konieczności regularnego konfrontowania innych osób z ich zachowaniem.
W zarządzaniu jest to niemożliwe.
Menedżer wcześniej czy później będzie musiał powiedzieć pracownikowi, że jego wyniki są niewystarczające. Będzie rozmawiał z osobą, która nie realizuje ustaleń, przekracza granice, reaguje agresywnie, generuje konflikty albo posiada wysokie kompetencje, ale destrukcyjnie wpływa na cały zespół.
Będzie też musiał przekazywać decyzje, z którymi sam nie jest zachwycony.
Właśnie w takich sytuacjach bardzo szybko wychodzi na jaw różnica pomiędzy wiedzą ekspercką a kompetencjami menedżerskimi.
Unikanie trudnych rozmów rzadko powoduje, że problem znika. Najczęściej powoduje, że problem rośnie.
Niewłaściwe zachowanie, które nie spotyka się z reakcją, zaczyna być przez zespół traktowane jako akceptowane. Niewykonane zadania przesuwają się na innych pracowników. Najlepsi zaczynają zauważać, że wysiłek nie ma większego znaczenia, skoro brak zaangażowania również nie powoduje konsekwencji.
Dlatego informacja zwrotna nie jest dodatkiem do pracy menedżera. Jest jednym z jej podstawowych narzędzi.
Skuteczny feedback powinien odnosić się do konkretnych zachowań i ich konsekwencji, a nie do etykietowania człowieka. „Raport został przekazany dwa dni po terminie i przez to dział zakupów nie mógł zamknąć zamówienia” daje pracownikowi znacznie więcej informacji niż „jesteś mało odpowiedzialny”.
Dobry menedżer nie musi lubić trudnych rozmów. Powinien jednak umieć prowadzić je wtedy, gdy są potrzebne.
Menedżer nie powinien być najlepszym wykonawcą wszystkich zadań w zespole
Dla osoby awansowanej ze stanowiska eksperckiego bardzo trudne może być zaakceptowanie, że z czasem nie będzie już najlepsza we wszystkim, czym zajmuje się jej dział.
I właśnie do tego powinien prowadzić rozwój dobrego zespołu.
Jeżeli kierownik działu sprzedaży zawsze pozostaje najlepszym negocjatorem, najlepszym handlowcem i osobą zamykającą najważniejsze kontrakty, warto zadać pytanie, czy rzeczywiście rozwija swoich ludzi. Jeżeli szef zespołu technicznego jako jedyny potrafi rozwiązywać najtrudniejsze awarie, organizacja pozostaje od niego niebezpiecznie zależna.
Zadaniem menedżera jest stopniowe budowanie kompetencji innych osób – nawet jeżeli oznacza to, że w konkretnych obszarach zaczną one przewyższać przełożonego.
To wymaga zmiany sposobu mierzenia własnej wartości.
Specjalista może zakończyć dzień z poczuciem sukcesu, bo sam rozwiązał pięć skomplikowanych problemów. Menedżer może mieć bardzo dobry dzień właśnie wtedy, gdy nie rozwiązał żadnego z nich osobiście, ale sprawił, że zespół poradził sobie samodzielnie.
To jedna z największych zmian mentalnych związanych z przejściem do zarządzania.
Efektem pracy kierownika nie jest już wyłącznie to, co zrobił własnymi rękami. Jego rezultatem staje się jakość pracy całego zespołu.
Awans bez przygotowania jest ryzykiem nie tylko dla nowego kierownika
Organizacje często bardzo starannie przygotowują pracownika do obsługi nowej maszyny, programu informatycznego czy procesu technologicznego. Jednocześnie potrafią bez większego przygotowania przekazać tej samej osobie odpowiedzialność za dziesięciu innych ludzi.
Nowy menedżer otrzymuje nazwę stanowiska, nowy zakres obowiązków i być może większe wynagrodzenie. Następnie oczekuje się, że pozostałych elementów nauczy się w praktyce.
Oczywiście doświadczenie jest niezbędne. Żadne szkolenie nie zastąpi rzeczywistych sytuacji menedżerskich. Nie oznacza to jednak, że organizacja powinna pozostawić nowego kierownika bez przygotowania i liczyć wyłącznie na metodę prób i błędów.
Koszty tych błędów ponosi bowiem nie tylko osoba awansowana.
Ponoszą je również pracownicy, którzy otrzymują sprzeczne komunikaty, niejasne zadania albo niewłaściwie przekazywaną informację zwrotną. Płaci organizacja poprzez konflikty, rotację, spadek zaangażowania i utratę efektywności. Czasem płacą również klienci, gdy problemy wewnętrzne zaczynają wpływać na jakość obsługi.
Dlatego przygotowanie do pierwszej roli kierowniczej powinno obejmować przede wszystkim praktyczne sytuacje, z którymi nowy menedżer zetknie się niemal natychmiast:
- delegowanie zadań i odpowiedzialności,
- wyznaczanie celów i egzekwowanie ustaleń,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- prowadzenie trudnych rozmów,
- motywowanie różnych typów pracowników,
- zarządzanie konfliktem,
- budowanie autorytetu bez nadmiernego odwoływania się do stanowiska,
- organizowanie własnej pracy po zmianie zakresu odpowiedzialności.
Największą wartość ma tutaj praca na rzeczywistych sytuacjach, ćwiczenie rozmów, analizowanie decyzji i otrzymywanie informacji zwrotnej. Kompetencji interpersonalnych trudno nauczyć się wyłącznie poprzez przeczytanie procedury lub prezentacji.
Nie każdy świetny specjalista musi zostać menedżerem
Problem awansów eksperckich ma jeszcze jedną stronę: w wielu organizacjach stanowisko kierownicze pozostaje jedyną wyraźną drogą dalszej kariery.
Pracownik zdobywa doświadczenie, staje się coraz lepszy w swoim obszarze i w pewnym momencie dochodzi do granicy. Jeżeli chce wyższego statusu, większego wpływu i wyższego wynagrodzenia, musi zacząć zarządzać ludźmi.
Nie każdy tego chce. I nie każdy powinien.
Wybitny ekspert może czerpać satysfakcję z rozwiązywania problemów, rozwijania technologii, pracy z klientami albo pogłębiania specjalizacji. Zarządzanie zespołem może odsunąć go od czynności, w których jest najlepszy, i zastąpić je spotkaniami, oceną pracowników, planowaniem, konfliktami oraz odpowiedzialnością organizacyjną.
Jeżeli jedyną możliwością awansu jest stanowisko kierownicze, przedsiębiorstwo może nieświadomie pozbawić się znakomitego specjalisty i jednocześnie zyskać przeciętnego menedżera.
Dojrzała organizacja powinna więc rozważać równoległe ścieżki rozwoju: menedżerską i ekspercką.
Przed awansem warto natomiast rozmawiać nie tylko o kompetencjach kandydata, lecz również o jego motywacji.
Czy chce zarządzać ludźmi, czy po prostu chce awansować? Czy satysfakcję daje mu rozwijanie innych, czy przede wszystkim własne mistrzostwo? Czy jest gotowy oddać część zadań, które dotychczas definiowały jego zawodową wartość? Czy potrafi podejmować decyzje, które nie zawsze spotkają się z aprobatą dawnych kolegów?
Odpowiedzi na te pytania mogą być dla powodzenia awansu równie ważne jak dotychczasowe wyniki.
Dobry awans zaczyna się przed pierwszym dniem w roli szefa
Najlepszym momentem na rozwijanie kompetencji menedżerskich nie jest chwila, w której pojawił się już poważny konflikt w zespole.
Przygotowanie powinno rozpocząć się wcześniej – jeszcze zanim pracownik otrzyma pełną odpowiedzialność za innych ludzi.
Potencjalny przyszły kierownik może prowadzić niewielki projekt, koordynować pracę kilku osób, wdrażać nowego pracownika, moderować spotkanie albo odpowiadać za konkretny obszar wymagający współpracy z innymi działami. Takie sytuacje pozwalają zobaczyć, jak reaguje wtedy, gdy sukces zależy nie tylko od jego własnej pracy.
Po awansie szczególnie ważne są natomiast pierwsze miesiące. To wtedy powstają nawyki, oczekiwania zespołu i sposób funkcjonowania nowego przełożonego.
Jeżeli od początku kierownik przejmuje wszystkie trudne zadania, późniejsze delegowanie będzie znacznie trudniejsze. Jeżeli przez pół roku toleruje określone zachowanie, nagła próba wprowadzenia nowej zasady będzie odbierana jako zmiana reguł. Jeżeli zespół przyzwyczai się, że wszystkie decyzje podejmuje przełożony, odbudowanie samodzielności potrwa znacznie dłużej.
Dlatego nowy menedżer potrzebuje nie tylko wiedzy, ale przestrzeni do ćwiczenia nowych zachowań, informacji zwrotnej oraz możliwości omawiania konkretnych sytuacji pojawiających się w jego zespole.
Rozwój menedżera nie kończy się bowiem wraz z otrzymaniem stanowiska. Właśnie wtedy zaczyna się jego najbardziej praktyczna część.
Awans na stanowisko kierownicze nie powinien być traktowany jako nagroda za bycie najlepszym specjalistą. Jest powierzeniem zupełnie nowej odpowiedzialności. Dobry ekspert osiąga wyniki dzięki własnej wiedzy i działaniu. Dobry menedżer buduje warunki, w których wyniki mogą osiągać inni. Dopiero kiedy organizacja dostrzeże tę różnicę, awans przestaje być zmianą nazwy stanowiska, a staje się świadomym przejściem do nowej roli zawodowej.
